Zarządzanie w świecie Schrödingera

Tak się złożyło, że cały świat razem i każde niemal miejsce z osobna przeistoczyły się w kota Schrödingera.

Tak się złożyło, że cały świat razem i każde niemal miejsce z osobna przeistoczyły się w kota Schrödingera. W słynnym eksperymencie myślowym z 1935 roku, ilustrującym kwantową nieoznaczoność, kot jest zamknięty w pudełku z pojemnikiem trucizny, jednym nietrwałym atomem i detektorem promieniowania, który uwalnia truciznę, gdy rejestruje wystąpienie promieniowania. Niezależnie od upływającego czasu nie wiadomo, czy kot jest martwy czy żywy – oba stany są równie możliwe aż do chwili pomiaru. Stan urzeczywistni się wtedy, gdy zostanie zaobserwowany. Do momentu otwarcia pudełka kot jest jednocześnie żywy i martwy. Tak samo jest obecnie z wszelkimi małymi, średnimi i wielkimi systemami społecznymi. Stan absolutnego zawieszenia, którego tak intensywnie doświadczamy, nie wziął się jednak znikąd. On istnieje już od dłuższego czasu, choć pudełko zamykane było bardzo powoli, stopniowo, dla wielu z nas niezauważalnie, a młodsi w ogóle nie znają innego świata. Jak wyraził się swego czasu jeden z naszych studentów, w świecie młodych ludzi wszelkie zmiany zawsze były na gorsze – kiedy zdążyli się przyzwyczaić do czegoś, co było naprawdę niefajne, za chwilę to coś robiło się dużo gorsze – tak, że można było tylko tęsknić za tą wcześniejszą „niefajnością”. Zygmunt Bauman, za Antonio Gramscim, nazywał ten stan rzeczy „interregnum” – nieznanej nam długości okresem trwania w zawieszeniu, czasem niepewności pomiędzy dwoma stabilnymi stanami: starym systemem społecznym, który wyczerpał swój potencjał, i systemem nowym, nadal niewystarczająco zdefiniowanym i nieznanym, który kiedyś będzie jego następcą. W Listach z więzienia Gramsci pisał: „Stare umiera, a nowe jeszcze się nie narodziło. W czasie tego interregnum może pojawić się ogromna mnogość patologicznych symptomów” [1].

Retrotopia to w zasadzie odwrotność inspiracji i uczenia się – to stan uśpionego umysłu nieszczęsnego kota zamkniętego w pudełku, który to stan umysłu nie jest ani mobilizacją do działania, ani trzeźwym przeglądem własnego życia. Kot jest jednocześnie żywy i martwy, a zarazem ani żywy, ani martwy.

Symptomy te to przede wszystkim to, o czym mówił wspomniany student: nieuchronne patrzenie wstecz z nostalgią, nawet mimo woli. Czasami przejawia się ono zapatrzeniem, a nawet zaślepieniem, i wtedy pojawiają się próby przywrócenia przeszłości wyobrażonej, nieprawdziwej i przede wszystkim niemożliwej, czyli styl polityki i zarządzania, który Bauman nazwał retrotopią. Przywódcy, menedżerowie i politycy działają tak, jakby chcieli cofnąć czas, co samo w sobie jest strategią absurdalną. W dodatku przeszłość, do której się odnoszą, to sentymentalny, nostalgiczny obraz mający więcej wspólnego ze światem bajek niż rzeczywistą historią: sny o plemiennych wspólnotach krwi i honoru, marzenia o zasłużonym nadczłowieczeństwie niektórych, legitymizującym nierówności społeczne, narcystyczne mrzonki o własnej doskonałości, która ma nam przynieść szczęście. Tu nie chodzi o fascynację przeszłością, o poszukiwanie inspiracji w trudnych lekcjach historii. Retrotopia to w zasadzie odwrotność inspiracji i uczenia się – to stan uśpionego umysłu nieszczęsnego kota zamkniętego w pudełku, który to stan umysłu nie jest ani mobilizacją do działania, ani trzeźwym przeglądem własnego życia. Kot jest jednocześnie żywy i martwy, a zarazem ani żywy, ani martwy. Trudno mu się dziwić, że w tym liminalnym stanie najlepsze, na co go stać, to snucie zaczadzonych wizji – a taka narracja przeważa w tzw. głównym nurcie zarządzania od kilku dziesięcioleci. Słyszymy, szczególnie w polskich mediach głównego nurtu, ale także w edukacji menedżerskiej, banialuki o zarządzaniu, głoszone z jednomyślnością i przekonaniem niespotykanymi chyba w żadnej innej dziedzinie życia i myśli społecznej. Dzieje się tak bez żadnej krytyki, refleksji, a nawet zdrowego sceptycyzmu, który zazwyczaj pojawia się w mediach w związku z innymi tematami i obszarami życia społecznego. Po prostu przyjęło się, że zarządzanie to realizacja wąsko rozumianego interesu akcjonariuszy, czyli maksymalizacja zysku, optymalizacja finansowa organizacji, traktowanie „zasobów ludzkich” jako równorzędnych budynkom, zapasom gotówki i trzymanym w magazynach produktom. Menedżeryzm na każdą okazję. Jeśli coś brzmi inaczej, to z definicji odrzucane jest jako „niezarządzanie”. Znamy to z autopsji, choć oboje jesteśmy profesorami zarządzania, a jedno z nas nawet od pierwszych lat studiów zajmuje się wyłącznie naukami o zarządzaniu. A przecież wypadałoby podejrzewać, że jeśli coś jest aż tak monolityczne i oczywiste, jeśli podchodzi się do tego bez krytycznego namysłu, możliwości wyrażenia sprzeciwu czy wątpliwości i etycznej oceny konsekwencji – to nie jest nauką, lecz fanatyczną wiarą. Jednak wiara bez możliwości zbawienia, odkupienia, oświecenia nie jest religią, lecz po prostu ideologią. Z oglądem rzeczywistości nie ma to zbyt wiele wspólnego. Takie zawężenie perspektyw brytyjski kulturoznawca Mark Fisher określał mianem „realizmu kapitalistycznego”, iluzji sugerującej, że istnieje tylko jeden sposób organizacji gospodarki, zarządzania przedsiębiorstwem i regulacji stosunków społecznych.

Do utrzymania tej iluzji przyczynia się edukacja, począwszy od szkolnej nauki tzw. przedsiębiorczości po programy studiów oferowanych przez szkoły biznesu i wydziały zarządzania. Niemal wszystkie polskie i zagraniczne szkoły zarządzania tworzą i rozpowszechniają uproszczony, zafałszowany, niezdrowy i silnie retrotopijny obraz świata.

Do utrzymania tej iluzji przyczynia się edukacja, począwszy od szkolnej nauki tzw. przedsiębiorczości po programy studiów oferowanych przez szkoły biznesu i wydziały zarządzania. Niemal wszystkie polskie i zagraniczne szkoły zarządzania tworzą i rozpowszechniają uproszczony, zafałszowany, niezdrowy i silnie retrotopijny obraz świata. To świat, w którym plan Balcerowicza był konieczny i konstruktywny, ba, nadal taki jest. To świat, w którym grabież dobra wspólnego w czasie transformacji była ciężką pracą, za którą grabieżcom należy się nie tylko bogactwo, lecz także czołobitny szacunek nas wszystkich. To wreszcie świat, w którym nie ma alternatywy dla ustroju szafującego słowami takimi jak „demokracja” i „wolność”, ale nieprzystosowanego do życia człowieka, zwierząt ani roślin. Za to w sam raz idealnie przystosowanego do koronawirusa, który, podobnie jak nieszczęsny kot Schrödingera, nie jest ani martwy, ani żywy. Rojenia o złotym cielcu przedsiębiorczości są delirium biednego więźnia zawieszonego między życiem a śmiercią, w nicości.

Ogarniająca świat pandemia pokazała jednak wyraźnie, jak kruchy i wrażliwy jest system światowej gospodarki oparty na kulcie efektywności, wzrostu gospodarczego i właścicielskiego zysku (niekoniecznie w tej kolejności), jak szybko mogą zostać przerwane łańcuchy dostaw podstawowych produktów (także żywności), jak trudne może okazać się wyprodukowanie i dostarczenie odpowiedniej ilości nieskomplikowanych technologicznie produktów, takich jak maski i ubiory ochronne, środki higieny czy prosta aparatura medyczna, gdy nastąpi nagły wzrost popytu lub gdy zakłócony zostanie misterny system dostaw na ostatnią chwilę. Okazało się, że „nieproduktywne” strategiczne rezerwy pomagają organizacjom przetrwać gospodarczy wstrząs, a kontakty z lokalnymi dostawcami umożliwiają utrzymanie. Okazało się również, że na kryzys można zareagować masowymi zwolnieniami i wzmożeniem wyzysku pracowników, ale można też udostępnić zasoby organizacji do pomocy w walce z pandemią.

I tu wracamy do schrödingerowskiego obrazu współistnienia wielu możliwości. Nie wiemy i nie możemy wiedzieć, jak zmieni się zarządzanie po opanowaniu pandemii. Jesteśmy przekonani, że okres zatrzymania, ograniczenia kontaktów i co najmniej podłamania wielu gałęzi gospodarki nie przejdzie bez echa. Sądzimy, że bez echa nie przejdzie również demonstracja, jak bardzo współzależymy od siebie nawzajem, jak bardzo nasze życie i komfort zależą od niektórych z najgorzej opłacanych pracowników. Jednak to echo przybrać może różne formy, zarówno złowrogie, jak i wyzwalające.

W krótkim okresie możliwa jest próba powrotu do form zarządzania i modeli gospodarczych, które przez ostatnie dekady święciły (wątpliwe) triumfy na całym świecie: finansjalizacji zarządzania, autorytarnej kontroli pracowników, uspołeczniania kosztów przy prywatyzacji zysków. To rozwiązanie pozornie proste, konserwujące obecne podziały bogactwa i władzy, będzie więc słychać wiele głosów domagających się takiego właśnie „powrotu do normalności”. Ale to również system, który nie jest w stanie poradzić sobie z niepewnym otoczeniem, wymagającym solidarności i współpracy problemem dewastacji środowiska naturalnego ani uzmysławianą przez epidemię ogólnoludzką i ogólnoplanetarną współzależnością. Jeśli, jako społeczeństwo globalne i jako Unia Europejska, wybierzemy tę ścieżkę, spodziewać się możemy nie jednej bolesnej recesji, ale szeregu coraz poważniejszych kryzysów, postępującej destabilizacji globalnej gospodarki i przemożnego poczucia niemocy w zetknięciu z katastrofą klimatyczną.

Stoimy przed wyjątkową możliwością porzucenia wspólnego delirium społeczeństwa widzianego jako sumy indywidualnych pogoni za zyskiem. Możemy zastąpić je innymi marzeniami, podbudowanymi nauką i w dodatku sprawdzającymi się w praktyce.

Na szczęście to nie jest jedyna możliwa droga. Stoimy przed wyjątkową możliwością porzucenia wspólnego delirium społeczeństwa widzianego jako sumy indywidualnych pogoni za zyskiem. Możemy zastąpić je innymi marzeniami, podbudowanymi nauką i w dodatku sprawdzającymi się w praktyce. Potrzebne nam do tego będzie pojęcie dobra wspólnego, rzadko ostatnimi czasy obecne tak w publicznej debacie, jak i – zwłaszcza – w refleksji nad zarządzaniem.

Dobro wspólne znane jest w świecie pogrążonego w malignie nieszczęsnego kota Schrödingera głównie z artykułu biologa Garretta Hardina opublikowanego w 1968 roku, jako zjawisko nieszczęsne i wręcz tragiczne, forma własności poślednia i szczęśliwie wyparta przez dużo efektywniejszą własność prywatną. Na ogół nawet nie dyskutuje się z tym twierdzeniem, jakby było prawdą objawioną. Tymczasem teza ta była wielokrotnie kwestionowana, a nawet falsyfikowana.

Przypadek wspólnych pastwisk wykorzystany przez Hardina przedstawia sytuację, gdy dobro wspólne było demontowane i niszczone przez triumfujący wówczas pochód rozwijającego się dynamicznie kapitalizmu. Ilustruje gospodarkę demolki, nieodpowiedzialną eksploatację ziemi ze szkodą dla społeczności. Hardin opisał tragedię początków kapitalizmu, a nie tragedię dobra wspólnego. Co więcej, podejście takie całkowicie lekceważy centralną z punktu widzenia trwałości i skuteczności kwestię zarządzania. Dobro wspólne, takie jak wspólne pastwiska, było historycznie zarządzane i regulowane przez społeczność nim dysponującą. Zarządzanie dobrem wspólnym opiera się na innych zasadach niż prywatna maksymalizacja korzyści. Jednym z niebezpieczeństw, jakim zapobiega, jest ryzyko związane z nieodpowiedzialnym indywidualnym wykorzystywaniem tego, co wspólne – a więc dokładnie to, co stanowi sedno zarządzania kapitalistycznego, jest niebezpieczeństwem, przed którym chroni zarządzanie dobrem wspólnym. Jak podkreślała laureatka Nagrody Nobla z ekonomii Elinor Ostrom, społeczności ustanawiają własne zasady zarządzania wspólnymi zasobami, w tym tradycjami, strukturami i normami kulturowymi, i dzięki temu utrzymują je w stanie równowagi z otoczeniem, co nie zawsze musi oznaczać największą efektywność. Nie jest to tym samym, co państwowe odgórne sterowanie – nie tylko dlatego, że jest o wiele bardziej demokratyczne. Struktury wyglądają jak mieszanki instytucji „prywatnych” i „publicznych”, bo działają szybko, bez usztywniających planów i procedur, ale nie maksymalizują zysków inwestorów i nie kierują się wskaźnikami finansowymi. Częsty błąd komentatorów, którym takie zarządzanie kojarzy się z „komunizmem” (zapewne chodzi im o komunizm państwowy, nie np. o Komunę Paryską), polega na tym, że zakładają oni, iż dobro wspólne i dobro państwowe, publiczne to jedno i to samo. Tymczasem tak nie jest. Właścicielem dobra wspólnego jest określona wspólnota, nie bezosobowe instytucje. Dobro wspólne nie wymaga również ideologii, ani rynkowych, ani etatystycznych. Za to musi mieć fundamentalne wartości i pryncypia.

Organizacje dobra wspólnego istnieją i radzą sobie nawet w bardzo niesprzyjających dla nich warunkach, jakie panują w neoliberalnym kapitalizmie. Funkcjonują w różnych sferach i obszarach życia społecznego, od sfery ekonomicznej, poprzez wspólnoty lokalne, po większe, zurbanizowane regiony (wśród polskich uczonych opisujących tę różnorodność wymienić można ekonomistkę Zofię Łapniewską i urbanistę Krzysztofa Nawratka). Nasze własne badania, bynajmniej nie jedyne dotyczące takich rozwiązań, pokazują, że organizacje dobra wspólnego są nie tylko odporniejsze na niestabilność otoczenia, ale również dają ludziom możliwość sensownej, niewyalienowanej pracy. Mają one charakterystyczną poziomą, kłączową dynamikę, polegającą na poziomym, dynamicznym wzroście w intensywnej relacji z otoczeniem, czyli z dostawcami, klientami i innymi podobnymi organizacjami. Nie muszą opierać się na zasadzie konkurencji (która na pełnym praktyk monopolistycznych współczesnym rynku bardzo często stanowi niespełnione, acz wciąż rozgłaszane przykazanie), lecz wzajemności. Zarządzanie takimi organizacjami ma korzenie w ruchu spółdzielczym (często są to zresztą formy organizacyjne zbliżone do demokratycznych spółdzielni), a więc jest oparte na uczestnictwie w negocjowaniu wartości oraz celów i na zasadzie dobra wspólnego.

Jak dotąd poważną barierą dla rozwoju organizacji dobra wspólnego była ich niewidoczność w zapatrzonym w finansowe sukcesy spółek giełdowych świecie. Nieobecne w programach zarządzania i mediach, nie stanowią wzoru dla innych organizacji, studentów i ustawodawców. Oczywistym modelem dla nowej organizacji jest struktura nastawionej na indywidualny zysk firmy, a prawo zakłada, że taką formę przyjmować będzie przytłaczająca większość podmiotów gospodarczych. Studenci, którzy pragnęliby się nauczyć, jak założyć spółdzielnię i jak nią zarządzać, skazani są na samodzielne szukanie rozwiązań.

Organizacje, które pomogą odnowić zarządzanie i gospodarkę, nie rozwiną się więc same. Potrzebują rozległego systemu wsparcia, począwszy od przepisów traktujących wartości dobra wspólnego jako wymagające równej ochrony, co indywidualny zysk właścicieli i akcjonariuszy, a na dostępie do środków obecnie przeznaczanych na rozwój przedsiębiorczości skończywszy. Wymagają też zakorzenienia w środowisku, w konkretnym miejscu i czasie, współistnienia z terytorium, o czym pisze w książce Down to Earth francuski socjolog Bruno Latour: „Przynależność do terytorium jest zjawiskiem najbardziej wymagającym ponownego przemyślenia i starannego przepisania; nauka nowych sposobów zamieszkiwania Ziemi jest naszym największym wyzwaniem. Sprowadzenie nas na ziemię jest dziś zadaniem polityki” [2].

Chodzi o to, żeby kotek, gdy zostanie wypuszczony ze swojej ponurej kwarantanny – jeśli przeżyje (tego nie wiemy) – miał ochotę i energię wyskoczyć radośnie i zająć się budowaniem świata, który będzie przyjemniejszy, mniej wyalienowany i odporniejszy.

Proponujemy propagowanie takiego zarządzania na prawo i lewo, niestrudzenie, kto żyw i kto ma dostęp do mediów. Chodzi o to, żeby kotek, gdy zostanie wypuszczony ze swojej ponurej kwarantanny – jeśli przeżyje (tego nie wiemy) – miał ochotę i energię wyskoczyć radośnie i zająć się budowaniem świata, który będzie przyjemniejszy, mniej wyalienowany i odporniejszy. Instytucje wspólne są solidniejsze i trwalsze, ponieważ opierają się bezpośrednio na innych instytucjach, działających poprzez kulturę i zaufanie. Nie możemy w ten sposób zagwarantować kotu dalszego żywota, ale możemy dać mu coś, co sprawi, że jeśli wyjdzie z pudełka żywy, będzie mu się chciało żyć.

Tymczasem skrzynka szczelnie zamknięta, kot zarówno martwy, jak i żywy, i ani martwy, ani żywy. Ale jednak, jak przypominają Massimo De Angelis i David Harvie, „widmo commonizmu być może już krąży nad planetą” [3].

* * *

[1] Antonio Gramsci, Selections from the Prison Notebooks, Lawrence & Wrishart, London 2005, s. 276.

[2] Bruno Latour, Down to Earth. Politics in the New Climatic Regime, Cambridge Polity Press, Cambridge 2018, z notki na okładce.

[3] Massimo De Angelis, David Harvie, The Commons [w:] The Routledge Companion to Alternative Organizations, red. Martin Parker, George Cheney, Valerie Fournier, Chris Land, Routledge, Abington 2014, s. 292.